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药品的代理商如何在一个月内从负债10万到收入12万?!

  近期医药领域有一个重要的改革,可能会大幅度降低很多药品的价格。国家启动了医药集采的政策,通过集合多个重点城市的医院用药量,来向药企承诺一定的销售量,以此减少药企的市场费用,配送费用以及销售费用,让企业愿意低利润来提供药品。

  因此很多医院的药品采购成本下降了50%以上,这个政策的目的就是为了降低大众的用药成本。但是这个政策只是改变了医院渠道的采购模式,那其他传统渠道是如何运作的呢?

  刚好在2018年11月,索寂魁国际营销研究院内部有一个案例就是做医药代理行业的,那今天我们就来讲讲黄老板的故事。

  黄老板是在湖南邵阳的一个县级市做药品的代理商,主要销售的是一些常见的药品,而面向的客户对象是村镇的卫生院以及药房。三四线城市很多人在感冒或者身体不舒服的时候,会优先选择在周边的卫生室或者卫生院去看病,如果几天没好转才会去镇上的医院里面看。

  由于黄老板以前在一家药企里边工作,所以对这个市场是满怀信心。两年前投了十几万进入了这个行业,并且在这两年内花了很大的心思去跑这个市场,每天一家一家上门服务,自己送货收钱,几年下来把整个县级市的每个村落和每个医生都跑遍了。

  因为乡镇的卫生所和药店一般分布分散,很多客户甚至是在山区里边,所以你可以想象是花了多大的力气去做这个市场。

  因为黄老板在省代拿货是现款现货,而在这些卫生院卫生所的医生是采取铺货的形式,需要等对方卖完了才能回款。整个货款的回收周期非常长,因此只能够不断开信用卡,不断借钱,还要和家里和亲戚借钱。

  而且这样赚的钱还完全不够开支,两年下来几乎每年都没赚钱,甚至还在亏钱,家里人都是非常反对。但是黄老板还是一直在坚持努力开拓市场和维护客户,但是情况就是不见得好转,而且越来越糟糕。

  严重到什么程度呢?在2018年11月份上我们私董会那几天,刚好又有医生要了一批货,而且还不结款,她只能再去借了1万块钱去进货。

  钱刚打给省代拿了货,立即又有医生接着来要货,又只能去借了5000块钱。按照当时黄老板的话来说,就已经到了压倒骆驼的最后一根稻草阶段了,日常开支已经完全崩盘了。

  于是黄老板带着自己所面对的困局,来到了商门天枢求助于集体智慧与系统思维的力量,希望能够解决自己当时的困境。

  在分析黄老板所面临的问题之前,我们先来拆解传统医药行业经销模式是怎么运作的。传统药企需要通过层层的经销商代理商才能够开发到终端客户,这里边就包含了很多必要的市场手段,包括回扣,广告,配送等等一系列的这些市场成本。

  抛开其他层面的问题不说,这些成本其实不止在医药行业存在,同样也存在于中国大部分渠道型的行业里。但是因为药物本身关系民生,再加上药企本身的特殊性,因此往往成为了公众的焦点,当然也确实不合理,应该及早被更良性的市场规则所改变。

  国家这次医疗改革主要针对的就是医院这些主流渠道,将医院的药品采购渠道重新进行优化,抛弃掉中间的流通环节以及灰色收入。直接将几个大城市的用药量集合起来,向药企集中采购,就可以大幅度降低药企的市场成本,从而实现了药价的大幅度下降。

  这个政策对于传统的医药渠道的影响,目前由于因素过于复杂还不能做出预判。而黄老板其实正是处于整个医药渠道中最靠近终端的地方,她直接面对最底层的市场,甚至是村镇的卫生所市场。

  那黄老板目前存在什么问题呢?通过了解她的市场模式,我们很快就明白,就是现金流规划不合理的问题。现金从上级代理商拿货,再垫钱铺货给终端,等终端卖完了再去收钱。

  这是目前整个医药经销渠道的销售规则,其实很多行业都是这样操作的,而这种通过多年的时间所形成的行业规,本身很难改变,因此对应收账款的规划和处理就变得非常重要。

  由于乡镇市场较为分散,黄老板的客户可以分为两大典型类别:一种是近距离客户,另一种是远距离客户。近距离的客户一般一次铺货一件,远距离的客户一般铺货三件。

  另外我们再将黄老板客户的回款周期,按照月份分为三种类别,分别是一个月,两个月和三个月。

  所以我们就能够画出一个表格。通过这个表格,你就可以非常直观的看到目前的现金流组合存在哪些问题:

  从表格我们是不是立刻就找到了影响现金流的关键所在?你可以看到距离远,而且铺货周期长达三个月的这种客户就是关键瓶颈。

  因为这些距离比较远,而且销货也不是很快的客户,黄老板没办法经常去送货,所以每次都得放三件货在那里。这些客户一旦多起来,对现金流健康度就有严重的影响,甚至导致我们没现金去进货给优质的客户。

  如果我们能够调整成另外一张表格内的形态,是不是我们立刻就可以改善目前的现金流?

  好了,现在方向已经大致明确了。我们开始来继续分析问题。想要解决当前所面临的现金流问题,我们分出四个步骤来进行优化。

  第一就是找出现金流的关键挤压点。刚刚通过这个表格,我们已经找到关键切入点了:

  优化这些三个月铺货周期、距离远、回款不良的客户,就能够迅速优化目前的现金流状况。

  因为这些客户虽然能销货,但是会对我们的现金流形成挤压,从而导致其他的资金成本上涨,比如信用卡贷款的利息等等,同时又导致了无法有效的维护其他几类优质客户,因为我们没有钱去进货给他们了。

  第二步,在破解问题的时候,我们首先要假设客户是好的,去发现对方支付能力存在问题的关键。为什么客户经常不还款呢?是这些距离远的医生喜欢赖账吗?

  很多时候,我们如果先通过一种负面的态度去看待对方。很容易就给对方贴上标签,反而会影响我们的判断。所以我们需要先假设客户是好的,要从他的角度去找问题。

  通过推演我们就可以发现,其实作为医生这种职业,绝大多数人应该没有赖账的习惯。那为什么黄老板经常发货却经常收不到钱呢?其实是因为配送距离的关系,再加上这些地方比较偏远,人口密度不是很高,还有一些卫生所的生意也不算很好。所以这些医生一个月其实只能卖一件货,我们每次送三件货过去,三个月后过去收一两万,而这些医生本身也没有流动资金和应付账款的意识,就会感觉严重挤占自己的现金。

  现在我们已经找出了对方支付能力存在问题的关键所在,那么我们再采取第三个步骤:匹配对方的支付能力,加以调整。

  具体的做法是我们寻找一部分同行,进行渠道共享。因为这些偏远的卫生所,其实也不止进一家人的药。大部分同行代理商都是在县里或者市里,如果要配送到乡镇其实都很麻烦,所以大家都是两三个月配送一次。所以我们就可以和同行联合起来轮流送货,每个月轮流去一趟,相互带货降低彼此的配送量,同时协助收款,再提供彼此少量佣金。

  以前这些医生是三个月拿一次货,一次结三个月的钱,现在是一个月拿一次货,只结一个月的钱,也立刻改善了医生的现金流。

  第四个步骤是战略性的放弃现金流不良的客户,全力拓展良性现金流客户。一部分经常拖欠账期,距离远铺货量高的客户,就算有销量也要直接砍掉。因为黄老板目前手里的流动资金,无法承担这部分客户所产生的资金成本,与其如此,不如直接放弃。

  黄老板在获得这个梳理优化之后立刻恍然大悟,并且立即采取行动开始调整,同时还实施了以下一系列的措施。

  首先优化了对每个卫生所的配送量,谁先卖完就先把货发给谁,配送量尽量控制在两个月以内,如果卖不动的就尽量不供货保证自己的流动资金充足。

  因为目前的回款策略明确,所以催收货款也可以变得非常坚决,不怕得罪客户。短短在一个月内立刻就回收了大量货款,迅速缓和了自己的贷款问题,立刻就回收了大量现金流。

  再利用这笔流动资金,引入了一款更有利润和销路的新产品开始向市场铺货,获取良性增长。

  这个项目是在18年11月上的私董会,后来我们在12月10号的时候跟踪这个项目,黄老板告诉我们,目前不仅已经解决了让她非常痛苦的负债问题,而且12月十天就已经产生了4万的销售额,12月的销售额保守估计可以在12万以上,目前还准备再接一款新产品的地区总代,准备开始开拓新市场。

  通过这个项目,你可以看到先通过系统性地推演问题所在,再有序思考和分析,我们就可以逐步明确问题的关键点,按步骤迅速优化破解一个项目的经营状况。这个案例同样是在索寂魁国际营销研究院私董会上,通过三个小时的时间集合,所有人的智慧和商业系统思维迅速优化而成的,感谢你与我们一起见证了整个过程。

  索寂魁国际营销研究院体系是我历时15年潜心研发的一套高效市场盈利系统。任何项目只要实践过这个系统,都可以在短时间内获得业绩的高速增长。同时我们这里已经聚集了大量的经营者,在贡献着彼此的智慧,形成了一种独特的商业系统智慧互助社群模式。

  如果你也想快速获得增长,欢迎将项目提交给我们。集合众多优秀经营者的智慧为你头脑风暴,梳理项目问题,突破项目瓶颈,优化提升你的经营业绩。

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